一直以來，“中國做SaaS為什么這么難？”“一款爆款的SaaS產(chǎn)品很難做嗎？”“SaaS創(chuàng)業(yè)為什么這么難”等等之類的文章在企服市場屢見不鮮。

一方面，這表明中國SaaS市場還處于早期階段，SaaS廠商多在摸索中；但另一方面，也暴露了部分中國SaaS廠商對SaaS理解的偏差，由此促成的舉步維艱現(xiàn)狀。

那么到底如何正確的理解SaaS，擺脫泥潭掙扎的局面呢？我們認(rèn)為，國外SaaS廠商的發(fā)展經(jīng)驗或許可以做參考。

以Intuit公司為例，1983年Intuit成立，在十年的經(jīng)營后，公司正式上市，此后公司雖經(jīng)歷了和巨頭微軟的競爭，數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、云化的時代變革，但依舊堅挺，并在2022年世界十大SaaS公司排行榜中以1242.5億美金市值位列第三。

那么Intuit到底做對了什么？它對國內(nèi)SaaS廠商有哪些借鑒意義？本文試圖通過對Intuit的分析，拋磚引玉，引發(fā)行業(yè)對SaaS的思考。

一、以客戶需求為核心的理念

國內(nèi)外的一些SaaS廠商，經(jīng)常會說，我們的產(chǎn)品有哪些功能，可以解決客戶的哪些問題。

但很少有廠商說，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)客戶有哪些需求，然后設(shè)計了哪些功能，迭代了哪些產(chǎn)品。

對此，SaaS資深專家戴珂表示，表面來看，這兩種說法好像沒有什么太大的區(qū)別，因為從廠商的角度來看，產(chǎn)品最后都解決了客戶的需求，但是從客戶的角度來看，用戶并不情愿為軟件產(chǎn)品買單，而是愿意為能解決問題的服務(wù)付費。

因此，滿足客戶需求需要站在客戶的角度，而不是產(chǎn)品的角度。Intuit的成功就證明了這一點。

翻開Intuit的歷史，每一筆都離不開“滿足客戶需求”這6個大字。

1983年，當(dāng)Scott Cook 看到妻子在餐桌旁正費力地計算家庭賬薄時，做一款記賬軟件的想法由此萌生。

但Cook調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，用戶在嘗試過市場上40多款軟件后，大部分人選擇棄用，只有不到4%的人繼續(xù)使用。這表明：個人財務(wù)管理賽道雖然廣闊，但市場并沒有被現(xiàn)有軟件所敲開。為什么呢？

在經(jīng)過一番調(diào)查后Cook發(fā)現(xiàn)：對于用戶來說，現(xiàn)有售價約為300美元的軟件產(chǎn)品不僅價格昂貴，而且交互界面里的專業(yè)術(shù)語讓操作十分麻煩。

而在那個年代最好用的產(chǎn)品——鉛筆，不僅價格出奇低，而且使用極其簡單，因此很少有人愿意替換。但整個行業(yè)都忽略了這一點。

因此，在察覺到用戶這一真正的考量后，Intuit軟件公司便著手開發(fā)電腦軟件優(yōu)于鉛筆的兩個決定性優(yōu)勢（快速和準(zhǔn)確），以及鉛筆優(yōu)于電腦的決定性優(yōu)勢（易用和便宜），同時剔除了會計術(shù)語和行業(yè)慣常用來競爭的所有復(fù)雜特征。

因為沒有站在軟件設(shè)計角度肆意添加功能，而是站在客戶的角度解決問題，Intuit提供的Quicken軟件一經(jīng)面世就席卷個人財務(wù)軟件市場。

數(shù)據(jù)顯示，直到現(xiàn)在Quicken軟件在個人財稅軟件市場依然占據(jù)近70%份額，遠(yuǎn)超第二第三名。

Intuit第二大支柱產(chǎn)品的成功同樣源于此。1992年，Intuit在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有一半左右的用戶是在辦公室使用Quicken，這引起了Cook的不解。

后來，Cook發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)里并沒有CPA（注冊會計師）們的位置，因此不知會計學(xué)為何物的小企業(yè)主，“不幸”被分配到記賬工作的普通雇員，只能通過其它的軟件來輔助他們。

但當(dāng)時ToB所有的財務(wù)軟件都是從專業(yè)會計的視角設(shè)計的，對于普通職員來說非常不友好。

因此，站在客戶角度審視產(chǎn)品后，Intuit設(shè)計了QuickBooks，經(jīng)過了客戶多次反饋后的打磨，在面世的第二個月末，QuickBooks就再次成為市場上遙不可及的領(lǐng)先者，至此，Intuit開始了ToB領(lǐng)域的探索。

在掌握了時刻以客戶需求為先的核心秘訣后，Intuit在此后的發(fā)展中一路綠燈前行。

1993年，在持續(xù)調(diào)研客戶的需求后，Intuit陸續(xù)為個人用戶提供財務(wù)規(guī)劃、賬單支付、信用評分、貸款等服務(wù)，為中小企業(yè)提供薪酬處理、在線支付、企業(yè)稅務(wù)申報及小微企業(yè)貸款等增值服務(wù)，最終一點點搭建了完整的小企業(yè)稅務(wù)生態(tài)和完整的個人財稅服務(wù)生態(tài)。

也因此，Intuit的第三塊產(chǎn)業(yè)——面向財稅專業(yè)人士的產(chǎn)品大獲成功，并使得Intuit成功從一家個人理財服務(wù)商逐漸成長為一家智能財稅公司，專注為個人（1983年）、中小企業(yè)（1992年）和會計專業(yè)人士（1999年）提供財務(wù)管理、稅務(wù)管理、薪資管理、支付、個人理財?shù)冉鉀Q方案的優(yōu)秀企業(yè)。

因為站在客戶的角度思考問題，Intuit陸續(xù)打敗微軟旗下的Money、美國連鎖代賬企業(yè)巨頭 H&R Block等競爭對手，最終在財稅市場屹立不倒。

二、以滿足客戶預(yù)期為核心的產(chǎn)品

對于SaaS行業(yè)，人們經(jīng)常會有一個誤解，即認(rèn)為SaaS產(chǎn)品和B端產(chǎn)品是同一類產(chǎn)品，但實際上，B端產(chǎn)品和SaaS產(chǎn)品有很大的不同。

具體而言，B端產(chǎn)品只需根據(jù)客戶的需求，按約定滿足相應(yīng)的功能，即可達(dá)成交易。而對于SaaS這種提供服務(wù)的產(chǎn)品來說，功能并不是SaaS產(chǎn)品的邊界，用戶預(yù)期才是。

但用戶預(yù)期是一個很主觀的概念，用戶在采購之前，廠商很難有一個清晰的認(rèn)識。

因此，為了實現(xiàn)預(yù)期乃至超預(yù)期的服務(wù)體驗，Intuit的做法是，將客戶調(diào)研和實驗設(shè)計做到極致。

1983年，為了調(diào)查客戶的使用情況，Cook制定了Intuit的“Fello-Me-Home”計劃。

在該計劃中，Intuit的員工無需刻意干涉，只需在賣包裝軟件的商店里觀察哪位客戶購買了個人理財軟件Quicken，然后詢問客戶是否可以跟著他回家，以查看他在安裝應(yīng)用程序時遇到的困難。

如果客戶同意，Intuit員工便會在客戶拆包和安裝軟件時觀察其使用情況，并記錄造成沮喪或混亂的情況。

現(xiàn)在，“Fello-Me-Home”的實地調(diào)研方法依然延用。“不僅是用戶研究員，Intuit 的設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理也會跟著用戶去觀察和了解他們生活、工作的地方，在一個沉浸式的氛圍里去了解他們的行為。

比如，用戶會在什么時候查看我們的產(chǎn)品，他們多頻繁地考慮跟稅務(wù)相關(guān)的問題，在沒有我們產(chǎn)品的時候，他們會怎么做等等”。Intuit 高級設(shè)計師耿戎飛細(xì)致的介紹道。

數(shù)字化時代來臨后，Intuit又把大數(shù)據(jù)工作的一半力氣都花在了社交媒體參與度上，通過持續(xù)不斷的監(jiān)測和分析客戶的情緒數(shù)據(jù)，評估客戶對品牌的認(rèn)知和評價。

“如果客戶在Twitter上發(fā)表想法，那么客服人員還會打電話和客戶互動溝通，以此了解客戶的期望，然后反饋給公司”。Intuit公司負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)、社交設(shè)計和營銷的高級副總裁諾拉·丹澤爾（Nora Denzel ）表示。

現(xiàn)在，Intuit每年花在拜訪客戶上的時間依然有1萬多小時，直接拜訪或電話交談過的客戶接近100%，前CEO Smith每年也會花60到100小時親自拜訪客戶。

“去客戶家得到的信息跟看數(shù)據(jù)資料完全是兩回事，”Smith表示?！耙欢ㄒ粗蛻舻难劬?，感受他們的情緒?！?

在通過線上、線上、親自拜訪等一系列調(diào)研方式，進(jìn)行詳細(xì)的、科學(xué)的、連續(xù)的客戶調(diào)研后，Intuit開始設(shè)計產(chǎn)品。

不同于一般的軟件公司，Intuit發(fā)現(xiàn)，“簡單易用”與“設(shè)計美感”是有差別的，當(dāng)過于重視添加功能時，這些功能或許使用起來很簡便，但并不一定讓人愉悅，因此Intuit像蘋果公司一樣，專注“為喜悅而設(shè)計”。

“一般我們的比例是一位設(shè)計師配一位產(chǎn)品經(jīng)理再配六位工程師，沒有上下級之分。在產(chǎn)品設(shè)計的前期會，產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師會一起開展頭腦風(fēng)暴，探究解決問題的方案。當(dāng)我們想要設(shè)計有往寬走的時候，我們會請工程師也參與到討論中，他們常常會有很多有趣的想法?！盜ntuit 高級設(shè)計師耿戎飛介紹說。

為了設(shè)計出滿意的產(chǎn)品，Intuit對工程師和設(shè)計師管理方式并不相同。

具體而言，在設(shè)計層面，Intuit不斷擴(kuò)大設(shè)計師團(tuán)隊；召開季度設(shè)計大會，定期邀請那些有過精美作品的設(shè)計師與員工分享心得；改變辦公空間的布局，減少格子間的數(shù)量，增加更多用于協(xié)作和即興工作的區(qū)域；給予設(shè)計師在硅谷其它公司都沒有的話語權(quán)。

在產(chǎn)品經(jīng)理層面，Cook要求經(jīng)理跳脫傳統(tǒng)角色的枷鎖，通過假設(shè)驅(qū)動法，即先將客戶需求翻譯成設(shè)計方案，然后通過總結(jié)性的數(shù)據(jù)，來判斷假設(shè)是否正確，設(shè)計方案是否可行，而不是一錘定音的自己決定打造什么類型的產(chǎn)品，做呼風(fēng)喚雨的專權(quán)者。

在一系列的有序組織下，Intuit設(shè)計的產(chǎn)品為客戶帶來了超預(yù)期驚喜。

數(shù)據(jù)顯示，Quicken一個能讓非會計專業(yè)人士輕松理財?shù)拈_創(chuàng)性導(dǎo)航界面設(shè)計，在17年后也贏得《財富》雜志評選的過去100年全美最具創(chuàng)新的11個生意想法的第三名；

一款能讓人們在智能手機(jī)上完成并提交聯(lián)邦與州退稅的工具SnapTax，在上線2周內(nèi)，就取代了“憤怒的小鳥”，位居蘋果應(yīng)用商店榜首，還有許多用戶給出了5星評分，并寫道："I want to have a child with this app."

因為超預(yù)期滿足客戶，Intuit的產(chǎn)品總能在財稅市場引起巨大轟動，帶來超預(yù)期市場營收。

三、以自我迭代為導(dǎo)向的企業(yè)文化

Oracle產(chǎn)品專家王戴明老師認(rèn)為，人人都可以成為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但前提是需要具備——系統(tǒng)的專業(yè)知識，而非根據(jù)項目需要，零散的學(xué)習(xí)知識；知行合一，不僅要知道，還要成功的做到；復(fù)盤，不斷超越”昨天的我“，從而通過計劃的完成驅(qū)動目標(biāo)的達(dá)成。

一般而言，一家公司的管理層能做到這些就已經(jīng)很厲害了，而Intuit公司厲害之處在于，公司營造的企業(yè)文化，讓上至管理層下至基層員工都具備這些能力。

因此，雖然有30多年的歷史，但I(xiàn)ntuit看起來就像個初創(chuàng)公司：行動迅速、直面不確定性、持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。

而這一切離不開創(chuàng)始人的魅力。

首先，作為軟件公司的創(chuàng)始人，Cook因為寶潔公司的工作經(jīng)歷，對消費者十分敏銳。

他認(rèn)為，只有第一手的信息還不夠，還得進(jìn)行消費行為分析。因為要客戶談?wù)撘患€沒問世的產(chǎn)品，答案往往極不準(zhǔn)確，必須透視用戶消費心理的深處。

“最糟糕的情況就是讓調(diào)查公司出馬，然后給你一堆數(shù)據(jù)。事實上，調(diào)查的關(guān)鍵就是直接與客戶交談?！?

也因此，貼近客戶這一傳統(tǒng)一直延續(xù)下來，盡管公司后來的用戶已有千百萬之多，但是Intuit直接拜訪或電話交談過的客戶接近100%，這對任何一家軟件公司來說都是不可思議的，但也因此讓它在這個急劇變化的市場中創(chuàng)造出一流的消費軟件和服務(wù)。

其次，Cook非常善于向外界學(xué)習(xí)。比如2007年，Cook在Intuit內(nèi)部提出的假設(shè)驅(qū)動法理念，就是學(xué)習(xí)豐田工廠的管理方法。也因此，他在公司內(nèi)部營造了濃濃的創(chuàng)新文化。

具體而言，為了培養(yǎng)員工的專業(yè)創(chuàng)新能力，Cook在Intuit內(nèi)部設(shè)立了創(chuàng)新協(xié)作軟件平臺Brainstorm，員工可在工作之余，在平臺上發(fā)布自己的想法，然后找到志同道合的同事組成產(chǎn)品開發(fā)小團(tuán)隊，一起做研發(fā)。

此外，Cook每月還利用午餐時間和15個團(tuán)隊當(dāng)面交流，對其想法提出意見和反饋，以打開員工的眼界和格局。

在團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)知識的籠罩下，員工多方面的能力得以提升。目前，Brainstorm平臺已積累1萬余條創(chuàng)意，其中近300個已被成功實施。

Cook表示：“我們已經(jīng)從一個有著8000名員工的公司發(fā)展為有8000名創(chuàng)新者的公司?！?

最后，Cook非常擅于自省。

他曾在《謙遜的教訓(xùn)》演講中表示：“當(dāng)公司不斷擴(kuò)大時，我開始審視自己的技能，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我進(jìn)步的不如公司那么快，甚至開始阻礙公司的發(fā)展。本來我想避開不看，因為真的很痛苦，但就像實驗有了結(jié)果一樣，你可以否認(rèn)實驗，但數(shù)據(jù)擺在那，不得不面對。因此，在當(dāng)了11年的CEO后，我做出一個決定，雇傭一個CEO”。

而他雇傭的這個CEO，就是硅谷很多科技公司掌門人，包括蘋果的喬布斯、Google的Eric Schmidt和Larry Page、Amazon的Jeff Bezos、Facebook的Zuckerberg等的教練——Bill Campbell。

在Bill的帶領(lǐng)下，Intuit步入正軌，也因此可以在和微軟的十年競爭中不落下風(fēng)。

而Cook的自省，也帶動著公司管理者時刻以更高的標(biāo)準(zhǔn)對待自己。

2009年，Smith剛擔(dān)任CEO一年時，在一場100人的晚宴上當(dāng)眾表示，‘有好些事我都弄砸了，’”Cook說?！昂茈y想象別家首席執(zhí)行官說出這種話?！?

不止Smith，2015年Intuit旗下桌面產(chǎn)品TurboTax宣布提價，引起用戶不滿，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人蘇珊·古達(dá)茲也當(dāng)眾道歉，“決定是我做的。我沒想到引起這么大反響，向所有人抱歉。”

現(xiàn)如今，不少公司都聲稱要從錯誤中學(xué)習(xí)，但不施加懲罰，很少有人能說到做到。

而Intuit的管理者們，無論是Smith還是蘇珊·古達(dá)茲都說到做到了，所以Intuit的市值可以遠(yuǎn)超市場預(yù)期。

因為Cook的自省、創(chuàng)新和重視客戶調(diào)研，Intuit的員工專業(yè)能力更強(qiáng)，管理者的目光放得更遠(yuǎn)，因此在時代迭代中，Intuit成為很少出現(xiàn)大規(guī)模裁員，但公司依然沒有被顛覆的創(chuàng)新企業(yè)，甚至在新時代繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

過去30多年，Intuit這艘帆船在前行過程中并非一帆風(fēng)順，其踩過的每一個坑，既是戰(zhàn)績也是SaaS廠商們的指南。中國SaaS不好做的原因有很多，但是Intuit答卷里洞察客戶痛點、滿足客戶需求、提供高效服務(wù)的答案，值得廠商們仔細(xì)思考，借鑒。